NÚMEROS AZULES - 'EN BUSCA DE LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN SOCIAL MEDIA'
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9-Enero-2010. Adaptación de artículo publicado en Blue chip Aquí puedes realizar y leer sobre el artículo.
ABSTRACT
Este artículo, publicado originalmente en mi blog Blue chip, explora, aunque no sea con muchos datos, cuáles pueden ser las fuentes de ventaja competitiva en el subsector de las redes sociales.
ARTÍCULO
En busca de las fuentes de ventaja competitiva en social media

Introducción
¿Por qué unas redes sociales triunfan más que otras? ¿ Cuáles son los factores de éxito y, sobre todo, los elementos competitivos que harán que unas redes sociales sobrevivan y otras no?

No estoy muy seguro de las respuestas pero, de forma preliminar, y a la espera de que nuevos datos, o quizá, los comentarios que pueda recibir, me hagan concebir otra foto mejor, en este artículo paso revista a los factores que, en un primer análisis sujeto a revisión, me parece que marcan los aspectos fundamentales, las posibles fuentes de ventaja competitiva, que unas redes sociales pueden exhibir en su camino para la supervivencia y el éxito.

Seis son los factores que identifico, seis los elementos que pueden influir en la ventaja competitiva de unas redes sobre otras y, por tanto, en su supervivencia y rentabilidad a largo plazo.
  • La marca
  • Las funcionalidades
  • El estilo y la experiencia de usuario
  • La base de usuarios
  • La tecnología
  • La salud financiera y la sostenibilidad del modelo de negocio
Veámoslos.

Elementos de ventaja competitiva

1.- La marca

Probablemente, el primer activo con el que cuenta una red social es el de la marca. Una persona, un potencial usuario/cliente que quiera acercarse a este mundo de las redes sociales, normalmente buscará una red conocida, o una red que le sea recomendada, quizá una red a la que sea invitado por un amigo o conocido. Teniendo en cuenta que lo que ofrecen las redes es realmente parecido, el nombre importa mucho. La marca es crucial y, sin embargo, y como sucede mucho en Internet, es algo volátil y difícil de proteger. En este mundo 2.0 el 'boca a oreja', la prescripción virtual, puede hacer mucho daño o mucho beneficio. La marca es la portadora del conocimiento y del prestigio, la promesa de una experiencia gratificante y útil, ...o de lo contrario

En cualquier caso, y aunque no fácilmente protegible, la marca creo que constituye un elemento de diferenciación competitiva importante. Además, la marca, o por mejor decir, la falta de ella, se constituye en una barrera de entrada de primer orden para nuevos entrantes.

2.- Las funcionalidades

Una forma de diferenciación entre redes sociales son las funcionalidades, los servicios que ofrecen a sus usuarios. Las funcionalidades básicas tienden a ser similares en todas las redes, al fin y al cabo es lo que las define como redes sociales: edición de perfil, creación de la red de contactos, creación de grupos y debates, envío de mensajes entre miembros de la red, almacenamiento de fotografías y vídeos, comentarios, integración con móviles, etc

Creo que, en las funcionalidades básicas, hay poco margen para la diferenciación. Sin embargo, existen posibilidades de adición de otras funcionalidades. El esquema de aplicaciones de Facebook, por ejemplo, abre posibilidades casi infinitas y la opción de que terceras empresas entren en la red. En cualquier caso, no estoy seguro de que siempre el añadir muchas funcionalidades proporcione ventaja a la red que lo haga. Por ejemplo, creo que LinkedIn se puede considerar una red exitosa y es, sin embargo, bastante austera en cuanto a funcionalidades.

Además, si una funcionalidad ofrecida por una red social demuestra ser una 'killer-application', una fuente de diferenciación importante, creo que podría ser imitada en un tiempo corto por sus competidoras. En este sentido, podría ser una ventaja competitiva pero poco sostenible...y por tanto una ventaja sólo hasta cieto punto.

Creo, por tanto, que la funcionalidad puede ser un elemento de diferenciación competitiva pero de una importancia sólo relativa y de corto plazo.

3.- El estilo y la experiencia de usuario

Una forma de diferenciación muy real, aunque muy intangible y no fácilmente gestionable, es el "estilo" de la red y el tipo de experiencia de usuario que proporciona. Esto está relacionado con las funcionalidades...pero no es lo mismo. Así, LinkedIn ha logrado, por su base de usuarios, sus funcionalidades y su forma de gestionarla, tener una imagen de una red seria y profesional, que atraerá, en general, precisamente a profesionales, emprendedores, headhunters, etc o, al menos, la "cara" que las personas ofrecerán en LinkedIn será esa.

Facebook ofrece, sin embargo, una imagen mucho más informal, plagada de jueguecitos e interacciones desenfadas e informales. La española Tuenti se centra claramente en el público más joven y la red de Telefónica, Keteke, intenta posicionarse también en el público joven y como la red "del buen rollo".

Un nuevo intangible, pero de mucha importancia. En concreto, diría que es preciso mantener el estilo adecuado para atraer los dos segmentos de público mencionados: el profesional y el público joven. En redes más de nicho, puede ser importante, por ejemplo, la orientación hacia, digamos, temas literarios, o regionales o cualquier otro área de interés.

En cualquier caso, es un factor de competencia no fácilmente gestionable, por lo que tiene de intangible y que, sin embargo creo que es relevante.

4.- La base de usuarios

Probablemente, el elemento que mejor define, en un momento dado, la posición competitiva de una red social es el número de usuarios (asumiendo que son usuarios activos, naturalmente) de la red social. El número de usuarios es un indicador de la presencia de la red, de su poder de influencia, de su capacidad para atraer publicidad o inversores o compradores, sus armas, en suma, para generar negocio.

La dificultad estriba en cómo aumentar o mantener esos usuarios. Es increíblemente sencillo, para una persona, cambiar de red social. No digamos ya darse de baja sino, simplemente, comenzar a utilizar otra red competidora. Las redes sociales no tienen forma de convertir a sus usuarios en cautivos y, además, la fidelización se basa en muchos elementos intangibles y de impulso. Es paradójico que el mayor activo de una red social sea tan inasible, tan difícilmente controlable. Eso sí, parece que una red social que tenga una amplia base de usuarios siempre estará en mejor disposición de crecer a partir de esa base. Por otro lado, para un nuevo entrante, el disponer de una base de usuarios, una masa crítica de miembros inicial, puede suponer una seria barrera de entrada.

Finalmente, insistir que, en el fondo, lo importante es que los usuarios sean realmente usuarios activos. En ese sentido, al mero indicador de número de usuarios, seguramente habría que añadirle otros indicadores de actividad, como número de transacciones, número de mensajes, ritmo de creación de grupos, ritmo de variaciones en contactos, etc para que la medida fuese realmente un buen indicador del nivel de actividad de la red, de su influencia y alcance efectivos y, por tanto, de su posición competitiva y de su potencial de negocio.

5.- La tecnología

Poco se habla realmente de la tecnología que hay detrás de una red social. En el fondo, y sin conocer la arquitectura real que hay detrás de Facebook, LinkedIn, etc, no creo que aporten ninguna solución tecnológica innovadora sino una mera aplicación exitosa de tecnologías ya establecidas.

Creo que la preocupaciones técnicas tras una red social se deben centrar, sobre todo, en las prestaciones (capacidad para soportar muchos usuarios y transacciones sin que el servicio se degrade), la velocidad de respuesta (relacionado con lo anterior) y la disponibilidad del servicio (que, naturalmente, como casi todo en Internet, debe ser 7x24x365). No son problemas sencillos...pero la tecnología está disponible y es conocida desde hace tiempo. Aunque complejo, no es innovador y, por tanto, no es, a priori, diferenciador.

En realidad, no creo que la tecnología sea, al menos en las redes sociales que puedo conocer, un elemento de diferenciación competitiva. Creo que es, simplemente, un habilitador, una condición 'sine qua non'. Si falla la tecnología fallará el negocio, pero una buena tecnología no garantiza una mejor posición competitiva.

6.- La salud financiera y la sostenibilidad del modelo de negocio

Quizá por evidente, a veces se olvida este punto. Un talón de Aquiles de muchos nuevos negocios en Internet es, precisamente, que no está claro si son negocio o no. Aunque la etiqueta 'salud financiera y sostenibilidad del modelo de negocio' abarca muchas cosas, en el fondo casi todas las que tiene que ver con una estrategia competitiva, lo que quiero decir es que es necesario que la red social sea realmente rentable en la actualidad o que, al menos, siga un plan de negocio realista, respaldado por inversores y que se esté cumpliendo con una perspectiva clara de rentabilidad en un tiempo acotado.

Una red social con amplia aceptación de usuarios, con imagen de marca, etc no será nada, y no sobrevivirá, si no es realmente un negocio. Es crucial, lo más importante de todo, que sea capaz de convertir esa presencia, esa marca, esa base de usuarios, en un flujo económico capaz de generar unos beneficios que justifiquen la inversión. Lo demás serán puras quimeras.

Conclusiones
De los seis elementos planteados hay dos, la tecnología y las funcionalidades que, aunque muy importantes desde un punto de vista operativo y como niveles mínimos, no creo que, sin embargo, actúen de forma positiva en la diferenciación competitiva. Tristemente, creo que sólo serán relevantes si fallan y, en ese caso, sí serán un lastre casi invencible para la red afectada por su carencia.

De los cuatro que quedan, tres son muy importantes...pero muy intangibles y difíciles de gestionar: la marca, el estilo y la base de usuarios. Los tres dependen mucho de la experiencia de usuario y de la imagen...y de ese movimiento viral tan interesante y tan difícil de controlar que se produce en Internet y en el mundo 2.0.

Finalmente, el cuarto, el menos 'glamouroso' pero el que creo más relevante, es el modelo de negocio y la salud financiera. Este es capital y, al contrario de lo que sucede con los negocios tradicionales, los 'brick & mortar', existe una cierta tendencia a despreciarlo en este nuevo mundo de Internet con excusas de estrategias venideras y eventuales ganancias futuras. Cuidado con esto.

Con todo ello, creo que la conclusión es que, la empresa que soporta una red social debe:

(1) Tener muy claro su modelo de negocio, sus fuentes de financiación y la rentabilidad a conseguir...y seguirla, controlarla y gestionarla de forma muy rigurosa. Si esto va mal, el resto no tiene ya sentido.

(2) Garantizar que la tecnología y la operación de los sistemas que soportan la red social es la adecuada, el nivel de servicio excelente y que las funcionalidades ofrecidas son adecuadas.

(3) Suponiendo los niveles mínimos anteriores, centrar sus esfuerzos en un marketing orientado a la red, que ayude a posicionar la marca, a conseguir usuarios y a garantizar que la experiencia que éstos obtiene está de acuerdo con sus expectativas...o las supera.

Y lo novedoso de todo esto es saber cómo debe ser un marketing 2.0 capaz de generar el prestigio, el reconocimiento de marca y la atención de usuarios/clientes, en este mundo donde predomina la viralidad, donde los principales prescriptores son ya los propios usuarios a través de los medios que ofrece la Internet 2.0 incluyendo, en muchos casos, las propias redes sociales...

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