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Efecto perverso de los indicadores en la
atención posventa
Atención posventa a clientes El concepto de atención posventa es algo vago y existen muchas formas de proporcionarla así que, antes de proseguir, intentaré aclarar a qué tipo de atención me estoy refiriendo. 
En según qué productos y, sobre todo, servicios, se ofrece al
cliente un servicio posventa en que se le permite al cliente
denunciar incidencias y averías y que éstas le sean resueltas.
Igualmente, puede realizar consultas o efectuar reclamaciones.
En los casos de empresas de cierto volumen, este tipo de atención posventa se suele articular a través de una serie de niveles de atención. El cliente / usuario accede a un primer nivel de atención típicamente llamando a un número de atención posventa. Este número es atendido por una organización de “call center” donde operadores de baja o media formación atienden al cliente y, en caso de que el asunto planteado supere sus capacidades, desbordan o escalan hacia mayores niveles de especialización (escalado funcional) o capacidad de decisión (escalado jerárquico). En ocasiones, el acceso del cliente al servicio posventa se realiza, no a través de un teléfono, de un call center, sino a través de una página web. En otros casos, se realiza una automatización del front-end mediante aplicación de técnicas de IVR (Interactive Voice Response) en que el cliente interacciona mediante voz o pulsación de teclas con un sistema automatizado de clasificación de asuntos. En estas dos situaciones, el cliente no tiene contacto con una persona, al menos en primera instancia. No obstante, la mecánica de tratamiento es muy similar. Los asuntos que puede tratar un cliente / usuario con un servicio posventa, los podríamos clasificar de la siguiente forma:
Indicar, igualmente que, como se puede deducir de los expuesto, nos referimos a una atención posventa que se produce de manera remota, en el sentido de que no hay un cara a cara entre el cliente / usuario y la persona que le atiende. Nos referimos también a una atención hasta cierto punto masificada que justifica la existencia de organizaciones y servicios específicos de atención posventa. Indicadores de actividad y calidad en atención posventa Es evidente que los procesos de atención, dado su carácter masivo, precisan de la medición, vía indicadores, de su funcionamiento. Estos indicadores proporcionan información del nivel de actividad y de la calidad de la misma. 
Aunque son muchos los posibles indicadores que se pueden utilizar,
dos son los tipos de indicadores que se llevan la palma. Por
simplificar, y porque es el tipo de asuntos donde el efecto perverso
se muestra con mayor claridad, nos centraremos en el caso de las
incidencias.
Un primer tipo de indicador, hace referencia al volumen de incidencias gestionadas. Puede tomar la forma de número de incidencias total gestionado por el centro en un periodo temporal, o por un operador. Este indicador es útil especialmente a efectos de dimensionamiento de la organización posventa. Sin embargo, es difícil su uso como medida de calidad. Se puede enfocar pensando que, mientras más incidencias gestione el centro de atención, éste centro de atención hace más trabajo y es más efectivo. También se puede pensar que un alto número de incidencias indica que el servicio posventa es bueno y los clientes /usuarios desean hacer uso de él. Sin embargo, es evidente también que un alto número de incidencias hace pensar en que el producto servicio objeto de atención posventa es de baja calidad. Igualmente, es evidente que un mayor número de incidencias, conducirá a un dimensionamiento mayor del centro de atención, con los consiguientes costes. En general, predominan los hechos adversos que este indicador descubre frente a lo que pudiera haber de positivo. El objetivo es, por tanto, mantener en valores lo más bajos posible este tipo de indicador. El indicador más habitual, y el más proclive a un uso perverso, es aquel que mide el tiempo de resolución de incidencias. Es evidente que lo deseable en este caso es obtener los valores más bajos, dentro de lo posible, de este indicador. Un valor bajo parece demostrar una mejor atención a cliente, ya que se le resuelven con mayor celeridad sus problemas, así como una mayor eficiencia del centro de atención, ya que consume menos tiempo y recursos en la resolución de los mismos. Sin embargo, este indicador, mal utilizado, tiene una enorme capacidad para provocar efectos perversos, muy alejados de su finalidad original. Los efectos perversos Es sabido que los indicadores, aunque útiles y necesarios, tienen también una gran capacidad para generar efectos adversos e inesperados en los procesos que miden y que se supone ayudan a gestionar. Con frecuencia, estos efectos son perversos en el sentido de provocar justo lo contrario de lo que buscan, de confundir lo que está bien y lo que está mal. En el caso que nos ocupa, ambos tipos de indicadores, los de número de incidencias y los de tiempo de resolución, pueden provocar efectos adversos pero es mucho más notable y habitual el efecto perverso en el caso del indicador de tiempo de resolución de incidencias. Efectos perversos del indicador de número de incidencias Aunque no es el indicador más proclive a generar efectos perversos sí es necesario estar alerta respecto a algún posible efecto indeseado. Existen, según las organizaciones, mecanismos por los que una incidencia deja de contar para este indicador. Puede ser porque el problema denunciado por el cliente / usuario luego se demuestre que no es tal problema. Puede ser porque el problema denunciado no sea responsabilidad de la empresa u organización a la que se le ha denunciado. Para que este tipo de problemáticas no deformen el indicador de número de incidencias, los sistemas de registro de incidencias suelen ofrecer mecanismos para tipificar este tipo de incidencias de una forma especial, de manera que no cuenten para la métrica. Esto es una práctica que se puede considerar razonable, pero deforma ligeramente el indicador cuando éste se quiere utilizar como información para dimensionamiento y, sobre todo, abre la puerta a picarescas que pervierten su uso y significado. Cuando se busca minimizar el número de incidencias, especialmente cuando se valora a los operadores por este indicador, es posible que éstos intenten utilizar de forma incorrecta esos mecanismos excepcionales de retipificación de incidencias. Se pueden empeñar en demostrarle al cliente que no existe un problema o que el problema no es responsabilidad de la empresa, aunque ninguna de las dos cosas sea cierta. Si lo consiguen pueden retipificar la incidencia y mejorar su indicador…pero a costa de una probable insatisfacción del cliente y de no resolver realmente el problema. Efectos perversos del indicador de tiempo de resolución Mucho más dañino y generalizado es el efecto perverso de medir y, sobre todo, valorar a los operadores por el tiempo de resolución de incidencias. Cuando a un operador se le mide por el tiempo de resolución, su foco será cerrar el incidente cuanto antes. ¿Parece razonable? A primera vista sí…pero no lo es. El foco principal de un operador de atención posventa debe ser resolver los problemas y conseguir la satisfacción del cliente. Hacerlo en el menor tiempo posible es un objetivo secundario frente al anterior. Es cierto que una resolución rápida, aparte de favorecer la eficiencia, consigue una mayor satisfacción del cliente, pero no debe perderse de vista que lo principal, es resolver el problema. ¿Por qué insisto tanto en esto? Pues, precisamente, porque el efecto perverso de este indicador deviene de esa inversión de valores. Un operador al que se mide por el tiempo de resolución querrá cerrar el incidente a toda costa. Para ello, puede no dudar en adoptar comportamientos tan dañinos como cerrar el incidente cuando el cliente no ha proporcionado todos los datos, o cuando el operador piensa que no es problema suyo, o cuando trasfiere el problema a otra organización, etc. En muchos casos el problema no está realmente resuelto y el cliente tiene que volver a denunciarlo (reiteración de incidentes). Para el operador eso no importa, porque abre un nuevo ticket de incidencia y el tiempo de resolución se reinicia a cero. Es decir, de cara al indicador, lo que ocurre es que el mismo cliente ha registrado varios incidentes y todos se han resuelto en un tiempo muy breve. El valor del indicador es excelente. Sin embargo, la percepción del cliente es que tiene un único problema, que le están tardando mucho en resolver, que además le están obligando a llamar repetidas veces, y, en general, que le están tomando el pelo y proporcionando una mala atención posventa. Se produce, pues, un fuerte divorcio entre lo que el indicador nos señala y lo que percibe el cliente. Es más, es el propio indicador, o el hecho de que se utilice para medir y valorar a los operadores, lo que provoca una peor atención al cliente y un empeoramiento real (no reflejado en el indicador) de lo que el propio indicador pretende medir: el tiempo de resolución de un problema del cliente. El indicador dice que ese tiempo es breve, y el cliente lo percibe, con razón, como muy largo. Correcciones ¿Y cómo afrontar el problema? Es cierto que es muy difícil conseguir conjuntos de indicadores que, en su globalidad, midan correctamente el comportamiento de una organización y que generen siempre el comportamiento adecuado. De todas formas, siempre se podría intentar una compensación de los efectos perversos de los indicadores añadiendo otros indicadores compensadores. Así, se podrían medir el número de reiteraciones en incidencias y marcar un objetivo de disminuir ese indicador, o se podría medir las reclamaciones de clientes sobre incidencias (suponiendo que un cliente que ha tenido que reiterar varias veces una notificación de incidencia, acabará realizando una reclamación) o, quizá, se podrían hacer encuestas a clientes acerca de la atención recibida. Respecto a esto último, aunque en teoría es lo mejor, es probablemente poco realista: pocos clientes desean realizar una encuesta de satisfacción tras recibir atención posventa. Aunque la vía de los indicadores de compensación debe estudiarse y creo que aplicarse, pienso que nunca será el mecanismo más efectivo. Pienso que la única forma realista de conseguir corregir, hasta cierto punto, esos efectos perversos viene de una acción más bien cultural y de actuar sobre las palancas de premios y castigos. En ese sentido, considero necesario, en primer lugar, una cierta labor de mentalización y creación de una cultura de atención en que se insista mucho en la satisfacción del cliente como objetivo primordial y que se expliquen como dañinos los comportamientos aquí explicados. Por otra parte, creo que no debe forzarse mucho el uso de los indicadores en la valoración de los operadores. No digo que no se utilicen, pero sí que tengan una influencia limitada en su evaluación y en la percepción de compensaciones salariales variables, que el operador no viva obsesionado por el indicador. Finalmente, creo que deben castigarse muy severamente, y de forma ejemplar, los comportamientos perversos cuando sean repetitivos y se perciba la mala fe y el afán de ‘engañar’ al indicador. Al final, lo que nunca debe perderse de vista es cuál es el objetivo a conseguir y que el indicador es sólo una herramienta para medir cuán cerca se está de conseguirlo. Jamás el indicador debe convertirse en un objetivo en sí mismo. Conclusiones En la atención posventa, el objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, que éste perciba que recibe una buena atención. Los indicadores que miden el proceso de atención pueden, potencialmente, generar efectos contrarios a lo perseguido. Especialmente, una mala aplicación de la medida del tiempo de resolución de incidencias puede conducir a un mal comportamiento de la unidad de atención posventa. Es preciso permanecer vigilantes y articular mecanismos correctores mediante indicadores compensadores pero, sobre todo, mediante la creación de una adecuada cultura y mediante el uso adecuado de las palancas y estímulos positivos y negativos. |
