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Organizaciones de alto rozamiento
Unas palabras sobre el rozamiento El rozamiento, desde un punto de vista físico, es una fuerza que se opone al deslizamiento de dos superficies en contacto. Esa fuerza aparece independientemente de la dirección de desplazamiento, de movimiento y oponiéndose a éste. El rozamiento provoca siempre una pérdida de energía por lo que, desde ese punto de vista energético, y simplificando algo las cosas, es siempre un fenómeno negativo, opuesto al movimiento, al trabajo. Procesos y creación de valor 
Las organizaciones, las empresas, para tener sentido, para generar
ganancias, para dar valor a sus accionistas, generan productos y
servicios para unos clientes o usuarios finales, según el sencillo
esquema que se muestra en la figura:
La organización entrega a sus clientes / usuarios unos productos o servicios, un output de su actividad. Para ello parte de unas entradas o inputs como podrían ser materias primas, trabajo, herramientas, etc y, a esas entradas o inputs, aplica un procesos de transformación que convierte esas entradas en el output o producto / servicio final. No obstante, esa transformación implica un trabajo, un esfuerzo y, por tanto, tiene un coste. En ese procesos de transformación, se entiende que se genera valor, es decir, el producto / servicio final, el output es más valioso para el cliente / usuario que las entradas o inputs. Y no sólo es más valioso que las entradas o inputs sino que, además, ese incremento de valor compensa, con ventaja, el coste incurrido. El valor del producto / servicio final se refleja en un precio que, para que la organización sea viable, debe superar al coste, conduciendo al margen y al beneficio. Organización y procesos 
La transformación de entradas o inputs en salidas o outputs, y la
consiguiente creación de valor se consigue a través de los
procesos.
Los procesos son un conjunto de actividades interconectadas que, coordinadamente, consiguen un resultado, resultado que, como hemos visto, tiene que aportar valor. Ese conjunto de actividades interconectadas se distribuyen dentro de la organización dentro de diferentes unidades o departamentos. Cada unidad se encarga de unas labores concretas y la conjunción coordinada de todas esas actividades realizadas por diferentes unidades o departamentos dentro de la organización, constituye el proceso que añade valor. Rozamiento organizativo El rozamiento organizativo surge como consecuencia de la interacción entre las diferentes unidades que intervienen en el proceso. Las unidades organizativas son como superficies que, en la ejecución de un proceso, se desplazan, se mueven, rozando unas con otras. Podríamos decir que el rozamiento organizativo es un conjunto de fenómenos adversos y contrarios a la creación de valor que se originan cuando interaccionan diferentes unidades organizativas durante la ejecución de un proceso. Esos fenómenos adversos toman muy diversas formas:
Este rozamiento, y la pérdida de energía que conlleva, tiene como consecuencia una menor creación de valor lo que puede provocar la falta de interés del producto / servicio para el cliente / usuario final, o bien, un mayor esfuerzo y coste en el proceso de transformación, lo que erosiona el margen y, por ende, el beneficio. Modelos organizativos de alto rozamiento Aunque existen otros factores como puede ser el cultural, que también influyen en el rozamiento, unos de los factores fundamentales es el propio dibujo organizativo, la distribución de la organización en departamentos o unidades organizativas. En general, cuanto mayor sea el número de unidades organizativas, cuantas más capas, intervengan en la generación de un producto o servicio, más rozamiento se generará. Veamos algunos modelos de alto rozamiento. Organizaciones ortogonales o en capas. El modelo funcional Uno de los casos más habituales, casi paradigmático, es el las organizaciones que denominamos ortogonales u organizaciones en capas. La siguiente figura ilustra este tipo de organización 
En este modelo, que suele corresponder con el denominado modelo
funcional, las unidades o departamentos se encargan o
especializan en áreas de trabajo que son transversales al proceso de
creación de valor, constituyéndose en capas ortogonales al propio
proceso.
Así, las capas podrían ser: fuerza de ventas, ingeniería, operaciones y posventa. El propio dibujo sugiere un factor perverso de este tipo de organizaciones: los departamentos se configuran a modo de barreras dispuestas de forma ortogonal al proceso, como queriendo dificultar el avance del mismo en lugar de impulsarlo. Y, de hecho, esas fronteras entre unidades actúan como engranajes de alto rozamiento dificultando la creación de valor. Sin embargo, hay que reconocer que es un tipo de organización muy habitual y que en muchos casos proporciona resultados satisfactorios. El problema surge realmente cuando se multiplican inútilmente las capas, aumentando injustificadamente el rozamiento, o cuando factores culturales o de burocracia interna convierten las interacciones entre capas en interacciones de alto rozamiento. Islas organizativas. Proyectos y centros de competencia 
El problema de este tipo de organización es que los centros de
competencia se constituyen en islas organizativas, con su
funcionamiento propio y, en general, alejadas de la visión global de
proceso. Es el proyecto el que debe rellenar todos los
huecos, no cubiertos por los
centros de competencia, tal y como se ilustra a continuación.
En empresas u organizaciones que proporcionan soluciones no tan
estandarizadas o repetitivas como puede ser en la fabricación de
productos industriales, sino más personalizadas para el cliente,
como puede suceder en consultoría o integración, a veces se busca un
modelo de organización algo diferente. Así, se constituyen unidades
‘ad-hoc’ para proyectos pero conservando un núcleo estable de lo que
podríamos denominar centros de competencia, es decir, unidades
organizativas especializadas en una tecnología o tarea. En el fondo
es un modelo parecido al modelo funcional pero, en este caso, se
constituyen unidades estables para cubrir unas pocas actividades o
áreas de especialización, no la cadena de valor completa. Los
proyectos recurren a estos centros de competencia para la
realización de las tareas en que son especialistas. Este tipo de
organización se ilustra en la siguiente figura:
La interacción entre el proyecto y el centro de competencia suele ser compleja (de alto rozamiento) y, además, con frecuencia un proyecto se puede encontrar con cierta incapacidad, cierta falta de apoyo de la organización para rellenar algunos huecos funcionales. Igualmente, si el número de centros de competencia es alto, o sus responsabilidades no están claras, un proyecto puede enfrentarse ante un cierto nivel de confusión a la hora de conocer a qué centros de competencia debe recurrir. El tiempo dedicado a averiguarlo, es rozamiento en estado puro. Organización orientada a procesos y organización matricial 
Ya desde hace muchos años, desde el ‘boom’ de la reingeniería de
procesos, se han propuesto y utilizado tanto los modelos
organizativos orientados a procesos como las organizaciones
matriciales.
La organización orientada a procesos está pensada, precisamente, para evitar el rozamiento. Se constituyen unidades multidisciplinares que son capaces de abordar extremo a extremo el proceso de creación de valor, tal y como se indica en la figura: De esta forma, aparentemente, evitamos el rozamiento y, en cierto modo, así es. Sin embargo, la organización queda desestructurada, sin ningún tipo de especialización. Aunque a corto plazo puede dar resultados brillantes, es difícil de sostener en el tiempo puesto que la eficiencia, la excelencia en áreas de conocimiento, el desarrollo profesional de los recursos, parecen requerir de unidades o departamentos especializados. 
En un intento por mantener la filosofía de la orientación a procesos
pero conservando la especialización por áreas de conocimiento o
tecnología, surgen las denominadas organizaciones matriciales.
En estas organizaciones, existe una estructura estable de departamentos o unidades, tal y como sucedía en el modelo funcional o en capas pero, además, se constituyen unidades ya sean reales (como pudieran ser organizaciones de proyectos) o virtuales orientadas a ejecutar un proceso. Este tipo de organización, aparentemente, aúna lo bueno de las organizaciones funcionales con las virtudes de la organización orientada a procesos. Sin embargo, es un tipo de organización en que se generan muchas interacciones y en la que, además, las responsabilidades y cadenas de mando suelen ser difusas. Al final, lo que se consigue es, en realidad, un altísimo rozamiento. El sentido de las unidades organizativas Con la argumentación que hemos seguido, puede parecer que la forma de disminuir, o incluso eliminar, el rozamiento organizativo es disminuyendo o eliminando el número de departamentos. Algo de cierto hay en eso pero, como vimos al tratar las organizaciones orientadas a procesos, la cosa no es tan simple. La subdivisión y estructuración de una organización en unidades o departamentos tiene sentido por muchos motivos. Por un lado posibilita la creación de una cadena de mando manejable. Por otro lado, los departamentos se especializan en ciertas áreas de trabajo lo que, si se gestiona adecuadamente, conlleva un aumento del conocimiento en esa área y una mayor eficiencia interna de su operativa El problema no es, pues, la mera existencia de departamentos o unidades organizativas, sino su proliferación excesiva, la existencia de barreras a la colaboración entre departamentos (lo que genera rozamiento) o el que la configuración de departamentos sea tal que obstaculice, más que ayude, al desempeño de los procesos de creación de valor. La receta, sencilla de enunciar y compleja de llevar a cabo, es crear un departamento sólo cuando las eficiencias que genera, compensan con creces el rozamiento que se provoca por la existencia de esa unidad o departamento. Cómo disminuir el rozamiento organizativo Algunas ideas posibles para disminuir el rozamiento organizativo, podrían ser:
La interacción entre unidades de una organización genera unos efectos adversos que hemos denominado rozamiento organizativo. El número y estructuración de los departamentos influye en el rozamiento organizativo aunque también coadyuvan elementos culturales y de procedimentación. Para evitar el rozamiento, deben crearse unidades sólo cuando esté justificado y cuando las eficiencias que genera superan a los efectos del rozamiento que también conlleva. Además, deben establecerse reglas claras pero sencillas de interacción y actuar sobre las palancas culturales para favorecer la colaboración. |
