NÚMEROS AZULES - 'LA ORGANIZACIÓN DEFENSIVA'
DATOS PUBLICACIÓN 2-Febrero-2008. Original para Mundo Azul
ABSTRACT
Es frecuente en grandes empresas o administraciones públicas encontrarse con organizaciones desmotivadas, lentas y farragosas, incapaces de tomar decisiones y más preocupadas de no cometer errores que de conseguir aciertos. En este artículo se analizan los síntomas, consecuencias y soluciones para este tipo de organizaciones que hemos denominado organizaciones defensivas.
ARTÍCULO

The difference is between playing to win and playing not to lose. Most software development I see is played not to loose.
Lots of paper gets written. Lots of meetings are held.
Everyone is trying to develop "by the book", not because it makes any particular sense,
but because they want to be able to say at the end that it wasn't their fault, they were following the process.

Kent Beck

La organización defensiva

Organizaciones atenazadas
Todos admiramos a las empresas de renombre que consiguen grandes crecimientos, que innovan, que son activas y alcanzan magníficos resultados. Se nos vienen a la mente nombres de empresas como Google o 3M. Pero la realidad de muchas organizaciones está lejos de esos líderes que nos presenta la literatura empresarial.

Un fenómeno que atenaza a muchas organizaciones, especialmente grandes empresas o administraciones públicas, es el de organizaciones desmotivadas, farragosas, donde los procesos son lentos y complejos y donde nadie parece ser responsable de nada.

En nuestro análisis concluimos que existen factores organizativos pero sobre todo culturales que crean una organización reactiva, con miedo a la innovación y las decisiones, una organización más preocupada de no cometer errores que de conseguir aciertos, un tipo de organización que hemos denominado organización defensiva.

Los síntomas de las organizaciones defensivas
¿Cómo podemos reconocer que nos encontramos ante una organización defensiva? ¿Qué síntomas presenta? ¿Qué males le aquejan? Veamos algunos los más relevantes.

Miedo a la decisión
Una de las características que mejor define a una organización defensiva es el miedo en general, y el miedo a tomar decisiones en particular. En una organización defensiva no sólo los empleados de ‘a pie’, sino los mandos intermedios e, incluso, los directivos, no toman decisiones o evitan tomarlas de forma individual.

Se intenta que la decisión venga tomada por un tercero o un superior o bien se adopta de manera colegiada y consensuada, de forma que si la decisión es errónea, la responsabilidad se diluye entre los que participaron. Es más, dado que se trata de una decisión común, será difícil que nadie desafíe posteriormente la corrección de esa decisión colegiada.

Anteponer problemas
En una organización defensiva los empleados o las unidades parecen en una búsqueda permanente del problema. Cuando se plantea una oportunidad, una actividad a realizar o un nuevo proyecto, en seguida aparecen los profetas del desastre, aquellos que detectan todos los problemas, riesgos y peligros que conlleva esa oportunidad, proyecto u actividad.

No existirá, sin embargo, la misma celeridad en la búsqueda de ventajas o soluciones a las dificultades. La organización defensiva plantea el problema y espera que alguien proponga las soluciones…soluciones que, además, serán normalmente analizadas minuciosamente y criticadas en una suerte de autopsia del proyecto fenecido o, más bien, nonato.

La búsqueda de la excusa y no de la solución
Aparte de detectar o inventar todo tipo de riesgos y problemas, los empleados o unidades de una organización defensiva se afanarán en que el problema no sea suyo. El foco fundamental será buscar las excusas para no acometer un reto o para que cualquier pequeño problema que pueda suceder sea responsabilidad de un tercero.

No se plantean solucionar los problemas, sino que esos problemas sean problemas otro. Es la actitud de ‘si no es mi problema, ya no es un problema’.

Los intereses particulares
En una organización defensiva los empleados y las unidades buscan su propio interés o el cumplimiento de sus propios objetivos sin importar si eso perjudica a terceros y, lo que es más grave, si eso va en contra de la organización en su conjunto.

A veces comprenden el problema global, pero eso no les mueve a alinear esfuerzos y objetivos. Su interés y, sobre todo, el que no se les pueda achacar un error a ellos, es lo primero o, peor aún, lo único.

Responsabilidad diluida. La responsabilidad del otro y la ventanilla múltiple
En una organización defensiva es muy difícil encontrar un responsable. Al igual que los problemas son de otros, las responsabilidades también. Conseguir la ejecución de un trámite, de un documento, de un proyecto, es un tortuoso navegar por decenas de unidades o empleados de la organización que siempre señalan como responsable a un tercero o que indican la necesidad de alguna actividad o trámite adicional…actividad o trámite adicional que siempre es responsabilidad de otro.

El que quiere algo de una organización defensiva se ve abocado a un continuo peregrinar de ventanilla en ventanilla y sin la seguridad de conseguir al final el objetivo.0,8*

Levantando acta. Formalización y burocracia
Una forma de demostrar la inocencia y poder dar las excusas pertinentes, es poner por escrito todo lo que se decide, todo lo que se habla, todo lo que se concluye de forma colegiada. Se trata no tanto de documentar las decisiones, cosa perfectamente loable, sino de preparar las pruebas de la defensa para demostrar la propia inocencia o las pruebas de la acusación para demostrar la culpabilidad de otros.

Esa actitud conlleva la formalización de todas las relaciones y la burocratización del funcionamiento.

La empresa y yo. Falta de implicación y orgullo
Normalmente los empleados de una organización defensiva no se sienten implicados en la misma, no sienten que forman parte de ella ni comparten sus objetivos y proyectos.

La empresa o la organización son algo ajeno, algo de lo que se habla en tercera persona, como si el empleado no formara parte de ella.

Y no existe, por supuesto, el más mínimo orgullo de pertenencia.

Los males que derivan de una organización defensiva
No es difícil suponer que la cultura que domina a una organización defensiva tiende a conducir a malos resultados. Pasemos revista a algunos de ellos.

Lentitud
La dilución de la responsabilidad, la falta de impulso para tomar decisiones, la burocracia, hace que la organización defensiva conduzca a una falta de agilidad, a una lentitud en la toma de decisiones y a una falta de tensión en los equipos humanos, que la convierten en extremadamente parsimoniosa y carente de reflejos.

Ineficiencia
Esa misma lentitud convierte a la organización en ineficiente.

Además, los intereses enfrentados, la pérdida de energías gastadas en debates internos, los recursos invertidos en reuniones de consenso, en trámites adicionales, en burocracia, provocan unos esfuerzos y costes muy superiores a los realmente necesarios y, por tanto, una menor productividad y eficiencia.

Pérdida de oportunidades
La consecuencia lógica de la lentitud e ineficiencia es la pérdida de oportunidades. En algunos casos, simplemente, porque la organización no llega a tiempo para captar esa oportunidad. En otros casos, la ineficiencia deriva en altos costes y genera precios elevados que impiden competir con terceros. En otros casos, en fin, los clientes o posibles clientes que perciben esa lentitud e ineficiencia, prefieren buscar alternativas en otro sitio.

Desmotivación de los empleados
Si los clientes pueden percibir las manifestaciones de lentitud e ineficiencia, aún más lo hacen los empleados. La burocracia se puede convertir en asfixiante, los enfrentamientos desgastan las relaciones humanas, la dilución de responsabilidad se manifiesta en confusión e incertidumbre para los empleados.

El empleado sufre los males de la organización y esto ahonda su falta de orgullo de pertenencia y la sensación de falta de orientación y proyecto común.

Al final, triunfa un estado de ánimo derrotista que admite el ‘status quo’ pero recubriendo la aceptación implícita de desmotivación y falta de interés en la organización y su actividad. Esto, a su vez, en un proceso que se realimenta, exacerba aún más los egoísmos individuales u organizativos, la falta de capacidad de decisión y la falta de asunción de responsabilidades y retos.

Deterioro de la imagen de la organización
Los elementos más tangibles como son la falta de agilidad, eficiencia y productividad, unidos a los intangibles como son la desmotivación y falta de orgullo de los empleados y unidades, merman de forma notable la imagen interna y externa de la organización…y como en un círculo vicioso, disminuyen aún más la motivación de los empleados.

Pérdida de competitividad
Los mismos factores que hacen que sufra la imagen de la organización socavan su competitividad dado que se aumentan sus costes por ineficiencias, empeoran el servicio al cliente y la captura de oportunidades por la lentitud y falta de responsabilidad y empeoran la imagen pública de la organización.

Orígenes y motivos de la organización defensiva
Pero ¿por qué una organización se convierte en defensiva? ¿Por qué pierde el foco y la motivación para alcanzar objetivos comunes? ¿Por qué se genera el miedo y la obsesión por la propia defensa? ¿Por qué la pasividad y reactividad? Probablemente sean muchos los factores, pero proponemos algunas posibles explicaciones.

Fragmentación de procesos. Islas de gestión e intereses
Un factor que puede iniciar la generación de una organización defensiva es un dibujo organizativo que no se oriente a procesos sino a funciones. Es decir, se crean silos especializados en labores pero sin tener una visión del objetivo, del producto a crear, del servicio a ofrecer, de las necesidades del cliente, el mercado o la comunidad a que se sirve.

Esta organización funcional puede hacer perder el sentido de dirección, el contexto de las actividades y, por tanto, generar lo que hemos denominado ‘islas de gestión’, es decir, unidades que se gestionan según sus propias necesidades, intereses o problemas, sin tener en cuenta el conjunto.

Por si solo, este dibujo organizativo, muy común por otra parte, no tiene que generar forzosamente una organización defensiva, pero sí coadyuva a su nacimiento si se añaden otros factores.

Más palo que zanahoria
Un elemento decisivo a la hora de generar una organización defensiva es cómo se manejen los incentivos, los premios y castigos. En ese sentido, es fundamental el comportamiento de directivos y mandos intermedios.

Una organización en que se castigan los errores pero no se premia los aciertos genera empleados temerosos, que no asumen riesgos y que tienden a la inacción, a obedecer órdenes explícitas o procedimientos establecidos y escritos. Es un factor de primer orden en la génesis de la parálisis típica de las organizaciones defensivas.

Matando al mensajero
Muy en relación con el punto anterior como factor generador de organizaciones defensivas, se encuentra el estilo de dirección que ‘no admite las malas noticias’. Un estilo de dirección falso que cierra los ojos a las dificultades y que castiga o ignora al empleado que eleva a sus superiores los verdaderos problemas y dificultades. Como consecuencia, los problemas no se atajan y los empleados se vuelven temerosos o pasivos y dejan de asumir responsabilidades.

La obsesión por el indicador
Es conocido el dicho de que ‘lo que no se mide, no se gestiona’. Y es cierto que constituye una buena práctica fijar indicadores, KPIs, cuadros de mando y herramientas de control de gestión que permitan a los directivos tener un conocimiento preciso de la situación de la organización o unidad.

Sin embargo, es un hecho muy comprobado que los indicadores cuando se toman de forma demasiado rígida y, sobre todo, aislada, proporcionan visiones incompletas y, por ende, engañosas.

Un estilo de dirección que preste mucha atención a los indicadores pero sin atender a las explicaciones que puedan existir detrás, puede generar vicios de gestión y desmoralizar a los empleados que se pueden centrar en cumplir los objetivos de un indicador perdiendo el sentido de totalidad y de dirección.

Especialmente habitual es el centrarse en indicadores únicamente de tipo económico-financiero, olvidando indicadores de procesos, de operación, de motivación. A pesar de que ya hace mucho que Kaplan y Norton introdujeron el concepto de cuadro de mando integral, todavía las medidas financieras siguen predominando en la gestión empresarial y estos indicadores financieros suelen estar lejos del día a día de la mayoría de empleados de la organización.

Ausencia de proyecto común
Es importante que la organización tenga unos objetivos y un plan de futuro claro y es deseable que ese plan de futuro sea ilusionante y retador, además de conocido y compartido por los miembros de la organización.

Cuando los objetivos son meramente financieros y sólo manejados por la alta dirección, o cuando la organización navega o parece navegar sin rumbo ni objetivo, cunde la desilusión y la desorientación. Como el empleado no entiende, no comparte, no conoce siquiera hacia dónde se dirige la organización, no puede adoptar actitudes proactivas o tomar decisiones individuales sino que debe esperar de forma pasiva y reactiva a que le digan lo que hay que hacer y, simplemente, procurar no cometer errores en el cumplimiento de esos mandatos.

Ausencia de posibilidades reales de progresión profesional
En organizaciones rígidas, estancadas o en decrecimiento, existen pocas posibilidades de progresión profesional, de aprendizaje y, sobre todo, de promoción.

Cuando esto sucede, el empleado va perdiendo algunos de los más poderosos motores de motivación y, ante la inutilidad de los esfuerzos individuales se va dando poco a poco por vencido, dejando de esforzarse y volviéndose pasivo. Sus mejores energías van abandonando poco a poco la esfera profesional para centrarse en otras áreas de su vida más susceptibles de compensarle emocional o materialmente.

El movimiento ‘browniano’ aplicado a la organización
En algunos casos no es el estancamiento sino el exceso de cambios lo que puede generar confusión e inacción. Una organización sometida a cambios demasiado frecuentes (fusiones, adquisiciones, reorganizaciones, crecimientos o decrecimientos bruscos, etc) puede generar confusión sobre las responsabilidades de cada unidad o persona, sobre los procedimientos a seguir, sobre la forma de funcionar. Si a eso unimos la inseguridad que provocan los cambios, es de esperar la adopción de actitudes conservadoras, auto-protectoras, y a la pérdida de iniciativa y proactividad.

La incertidumbre
La aparición de incertidumbres, ya sea por los cambios continuos, ya sea por malos resultados de la organización que comprometen su futuro, ya sea por el anticipo de nuevos cambios, ya sea por la rotación de líderes y directivos, contribuye poderosamente a la toma de actitudes reactivas, defensivas, a la aparición de miedos y a la parálisis propia de organizaciones defensivas.

Buscando soluciones
Lo que caracteriza a una organización defensiva son, básicamente, elementos culturales y, por tanto, muy difíciles de cambiar. Aún así, proponemos algunas líneas de actuación.

Orientación a procesos y a clientes
Entendemos que el diseño organizativo debe dirigirse a clientes o procesos más que a funciones. Deben evitarse los reinos de taifas, las organizaciones dentro de las organizaciones, y orientar los recursos hacia los objetivos finales que, normalmente tienen que ver con proporcionar productos o servicios a clientes mediante la aplicación de procesos productivos/ operativos y de comercialización.

Con un diseño organizativo de este estilo, orientado a procesos y a clientes, se gana en eficiencia y rapidez ya que los recursos están alineados con el verdadero objetivo de la organización. Es más fácil reaccionar, por ejemplo, a una petición de un cliente o a la captación de una oportunidad de vender un producto o servicio.

Se evitan los silos de intereses aislados y, además, los empleados encuentran sentido a lo que hacen, existe conexión entre los resultados de la empresa y la actividad individual.

La necesidad de crecimiento o rotación
Un factor parcialmente exógeno, pero relevante, es el crecimiento de la organización. El motivo es que, aparte del orgullo y confianza que genera una organización en desarrollo, el crecimiento moderado proporciona oportunidades de progresión profesional que motiva a los empleados y les anima a asumir nuevos retos y responsabilidades.

Cuando el mercado o la realidad de la organización impiden este crecimiento, deberán buscarse otras fórmulas, como la rotación entre puestos, el adecuar el puesto individual a los deseos del empleado (en la medida de lo posible, por supuesto) o cualquier otra medida que evite el hastío y la pasividad.

Las relaciones transparentes y de confianza
Un factor cultural de enorme importancia es el establecimiento de relaciones de verdadera confianza y transparencia. Es importante transmitir de arriba hacia abajo la realidad de la organización, sus objetivos, sus logros, como elemento motivador. Pero aún más importante es la comunicación de abajo hacia arriba, que el empleado no sienta miedo de decir respetuosamente lo que piensa y las dificultades que encuentra o, mejor aún, de hacer propuestas de cambio o proponer nuevas formas de actuar.

Premiando la innovación y el esfuerzo
En línea con lo anterior, es preciso acoger las propuestas, favorecer a los espíritus innovadores, a la iniciativa. Es preciso que el empleado tenga incentivos a superarse de manera individual y a colaborar en la superación colectiva.

Es necesario premiar la innovación. Igualmente, se deben premiar los esfuerzos, incluso aunque estos no hayan conducido a un gran éxito. El empleado tiene que sentir que su trabajo y su esfuerzo tienen sentido y son valorados.

En este punto no hay más remedio que una labor continua por parte de todos los directivos y mandos intermedios.

Foco en la actitud y no en el error
Aunque en caso de errores o una mala calidad del trabajo es preciso recurrir, lógicamente, al ‘feed-back’ negativo o, en casos graves, a medidas disciplinarias, debe manejarse con mesura todo lo que sean ‘castigos’.

En cualquier caso, debe evitarse el castigo por errores aislados. Todo empleado o unidad debe tener un cierto margen de equivocación, especialmente cuando el error o el fallo se producen por asunción de riesgos razonables o por una innovación que, al final, ha resultado fallida. Por supuesto, una organización no puede permitirse fallos continuos; lo que propugnamos no es la tolerancia con una mala ejecución sino con los fallos aislados.

Además, las medidas correctoras deben centrarse más en problemas de actitud que en los errores aislados. Un error aislado lo puede tener cualquiera y es fácilmente superable; un problema de actitud, una actitud negativa o simplemente pasiva, por el contrario, es difícil de corregir y conduce a una pobre ejecución de manera constante, aunque quizá a menos errores visibles.

El indicador en su justa medida y el cuadro de mando verdaderamente integral
Es necesario, por supuesto, disponer de indicadores de todo tipo para la correcta gestión pero debe disponerse de un cuadro de mando verdaderamente integral, que contemple medidas de todos los aspectos de la organización, no sólo de sus resultados comerciales o financieros.

Mucho más importante, el directivo debe comprender que los indicadores son una herramienta de gestión, no un fin en sí mismo. Debe manejarlos con juicio y perspectiva amplia, completando la información de los indicadores con las apreciaciones de sus colaboradores para entender realmente las situaciones y tomar las mejores decisiones.

Conclusiones
La organización defensiva es un tipo de organización en que los empleados y unidades que la componen son reactivos y más preocupados de proteger su status o sus intereses, de no ser culpables de nada, que de asumir responsabilidades y contribuir a un proyecto común.

Una organización defensiva es ineficaz y sobre todo ineficiente por lo que deben tomarse medidas para salir de ese punto muerto. El origen de estas organizaciones, así como su remedio, obedecen a factores organizativos pero, sobre todo, culturales.

Los directivos y mandos de las organizaciones deben estar atentos a la aparición de los síntomas de pasividad y autodefensa y poner los medios para cambiar el rumbo antes de que sea demasiado tarde.

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