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Tendencias y nuevos modelos de oficina
bancaria
Un aviso a modo de introducción Este artículo surge a modo de notas, más o menos organizadas, tomadas en una jornada celebradas el 12-Marzo-2008 y titulada ‘Cómo captar clientes a través del nuevo modelo de oficina bancaria’. En el momento de redactar este artículo estoy en pleno proceso de introducción en el sector bancario, de intentar entenderlo en todas sus facetas. Sin embargo, es un camino recién iniciado. Lo que aquí transcribo son es resumen de las ideas expuestas por unos ponentes de diversas entidades financieras u organizaciones relacionadas. El modelo de oficina en cuestión El concepto de sucursal u oficina bancaria está desde hace unos años en permanente cuestionamiento y revisión. Hace unos pocos años parecía que la supervivencia de la oficina bancaria tradicional estaba seriamente amenazada por el auge de Internet. Sin embargo, en España se observa un crecimiento en el número de oficinas del orden del 10%, estando más concentrado este crecimiento en las cajas que en la banca. Sin embargo, sí que se están produciendo cambios en el modo de entender la oficina bancaria que afectan a la introducción de tecnologías de la información, establecimiento de nuevos modelos operativos o revisión de la propia arquitectura de la oficina. No es la primera vez que se cuestiona el concepto de oficina bancaria:
¿Cuáles son los factores exógenos que provocan el cambio? 
Por un lado existen factores ligados a los clientes. Los
clientes demandan cada vez más una relación basado en lo que se ha
dado en llamar la ‘conveniencia’, es decir, poder
acceder a los servicios bancarios y financieros en cualquier momento
y en cualquier lugar.
Igualmente se tiende a la multicanalidad. La oficina como tal ya no está sola sino que debe convivir con el resto de canales como pueden ser los cajeros automáticos, Internet, el móvil o la banca telefónica. Por otro lado, se está produciendo una desaceleración del crédito. Esto puede afectar al crecimiento en número de oficinas. A esto se une la crisis del sector inmobiliario. Dado que en los últimos años el crecimiento en oficinas estaba muy ligado al crecimiento inmobiliario (se abrían nuevas oficinas en nuevos barrios, zonas en crecimiento, etc) el parón del sector inmobiliario puede revertir en un parón en la apertura de oficinas. Existe une fuerte tendencia a la diversificación y a un mayor enfoque comercial. Se persigue el incremento de la venta cruzada, el buscar al cliente en lugar de esperarlo y el aprovechar al máximo, desde el punto de vista comercial, el tiempo que el cliente permanece en la oficina bancaria. Existen igualmente factores demográficos a tener en cuenta como son el envejecimiento de la población (que, aparte de otras connotaciones, puede influir en el diseño físico de las oficinas buscando la accesibilidad y eliminación de barreras arquitectónicas), el fuerte incremento del número de inmigrantes con un comportamiento y necesidades que varían según país de origen o el crecimiento de la riqueza de la población española. Finalmente, las entidades financieras tienen que lidiar con una avalancha normativa (SEPA, Basilea II, PBC, etc) que condiciona su comportamiento. Los retos de la nueva oficina bancaria Los retos de la nueva oficina bancaria se podrían resumir en conseguir una orientación multicanal, multisegmento, multinegocio y de bajo coste y esto se traduce en la necesidad de innovación, de rapidez comercial, de diversificación, de especialización y de eficiencia. Palancas del cambio Modelo de gestión comercial El nuevo de modelo de gestión comercial debe pivotar sobre dos elementos: 
Para conseguir todo esto es necesaria la dotación de herramientas comerciales, sistemas de información de gestión y elementos dinamizadores de la red de oficinas. Operativa interna Debe reorganizarse la operativa interna de manera que se dedique más tiempo a la actividad comercial. Actualmente se estima que el porcentaje de tiempo dedicado a la actividad comercial es del orden del 45%, cuando lo óptimo estaría en torno al 75%. Para conseguirlo se deben liberar cargas administrativas. En este camino, es preciso valorar si la operativa está preparada para que esa liberación de tiempo que actualmente se encuentra dedicado a tareas administrativas, se ocupe en labores de venta y asesoramiento. Recursos humanos Debe producirse una transformación de los recursos humanos que conjugue los tres elementos: querer, poder y saber. En el apartado del saber se trata de dar formación, de definir adecuadamente los perfiles y de identificar líderes. Para potenciar el poder se debe dotar a las personas de herramientas e involucrar a la entidad en la gestión del cambio. Finalmente, para conseguir el querer deben proporcionarse los adecuados incentivos alineados con los objetivos de la entidad llegando a una dirección por objetivos. Deben desarrollarse planes de carrera específicos, realizar una evaluación de desempeño y establecer planes de conciliación de la vida personal y laboral. Lay-out 
En cuanto a la disposición, el ‘lay-out’ de las oficinas, se tiende
a oficinas más abiertas y diáfanas y con una disposición de sus
elementos adecuada a los objetivos que se persiguen. En este
sentido, si se quiere potenciar el asesoramiento es preciso dotar a
la oficina de espacios con cierta privacidad. Por el contrario, si
lo que se desea es generar oportunidades de venta deben implantarse
disposiciones físicas que generen tráfico de `personas. Si el
objetivo es ofrecer a los clientes un nuevo modelo de relación es
preciso dotar a la oficina de espacios específicos como, por
ejemplo, zonas para niños.
Elementos de apoyo (servicios centrales) Es preciso lograr que los servicios centrales apoyen más y mejor a las oficinas en labores como el diseño de campañas comerciales, atribuciones y circuitos de riesgo, resolución de incidencias, etc Nuevos modelos de oficina A continuación, se revisan algunas tendencias y experiencias más o menos originales en cuanto a concepción de la oficina bancaria. La oficina como tienda 
De cara a ofrecer una nueva imagen más atractiva para el público y a
rentabilizar el espacio de la oficina, existe una clara tendencia a
acercar el concepto de oficina bancaria al de una tienda, una
aproximación a modelos de ‘retail’. Ese acercamiento se manifiesta
en aspectos como el horario de apertura que se extiende y adecua al
horario comercial como sucede, por ejemplo, con las oficinas Popular
Max de Banco Popular.
Además, en ocasiones, al producto bancario se le proporciona un aspecto tangible creando cajas físicas donde está contenida la documentación, formularios, etc correspondiente al producto. Esas cajas se sitúan en estantes y vitrinas dentro de la propia oficina. De esta forma se tangibiliza el producto bancario y se asemeja a otro tipo de productos de uso común. Este modo de presentar productos bancarios está siendo ya utilizado, por ejemplo, por Novanca, Deutsche Bank o Caja Navarra. En algunos casos, se complementa esta venta con elementos propios de las tiendas de ‘retail’ como la existencia de bolsas de papel con la imagen del banco, pegatinas, papel de envolver, etc 
Y aún hay más. Algunas entidades ofrecen productos de consumo que
nada tienen que ver con el negocio bancario como mecanismo de
atracción de clientes. Experiencias en este sentido pueden ser la
inclusión de ‘stands’ de MoviStar en las oficinas Popular Max, la
venta de relojes y otros productos en las oficinas de Novanca o el
revolucionario concepto de ‘Escaparate de los sueños’ que ofrece
Deutsche Bank en su oficina de Berlín donde se pueden contemplar
coches o productos de tecnología en la entrada de la oficina.
Fomento de la relación con los clientes Las entidades más innovadoras incluyen en sus oficinas elementos de relación con sus clientes que van más allá del mero negocio bancario, buscando a atraer a clientes y mejorar su experiencia global en la relación con la entidad. Algunas de las experiencias realizadas en este campo son, por ejemplo, la inclusión de zona de juego para niños, zonas de lectura e intercambio de libros, acceso gratuito a Internet, actividades de tipo lúdico o social como actuaciones de carácter cultural, etc. Quizá una de las experiencias más conocidas en este aspecto son las oficinas Cancha de Caja Navarra. RSC y banca cívica 
Algunas entidades apoyan su imagen y su relación con los clientes
basándose en conceptos derivados de la responsabilidad social
corporativa (RSC). Esta forma de actuar puede ser muy relevante, por
ejemplo, para las Cajas, obligadas a realizar, por su propia
naturaleza, actuaciones de tipo social.
Así, Caja Navarra ha impulsado el concepto de Banca Cívica como forma de acercarse a sus clientes. En este concepto, se hace participar al cliente y se le da voz y voto en las acciones sociales de la entidad. El cliente conoce cuánto gana la entidad con él, cuánto dedica a acción social, en qué proyectos se invierte, etc. Además, el propio cliente puede influir en la decisión acerca de los proyectos sociales a acometer, es informado del desarrollo de los mismos e, incluso, se le brinda la oportunidad de participar como voluntario en los mismos.. Tipos especiales de banca Aparte de las tendencias comentadas anteriormente que afectan al concepto y modelo de oficina propiamente dicha, existen otra serie de nuevas formas de hacer banca en pleno desarrollo y que, indirectamente, también ejercen su influencia sobre ese modelo de oficina. Banca virtual y redes de agentes Existen otras tendencias que inciden más en el uso de acuerdos con terceros para desarrollar el negocio bancario. 
Así, por ejemplo, Bankinter utiliza lo que denomina la banca
virtual que no debe ser confundida como la banca por Internet
(también muy relevante en el caso de esta entidad). Mediante la
banca virtual, la entidad llega a cuerdos con empresas a las que
considera como socios. El socio, la empresa con la que se llega al
acuerdo, aporta el conocimiento de sus propias necesidades y las de
sus clientes, el acceso a sus empleados y directivos. Por su parte
la entidad financiera aporta su sistema, sus productos, sus
mecanismos de distribución, y su experiencia. Mediante esta
colaboración, el sistema informático de la entidad es accesible de
manera preferente desde la intranet del socio, la entidad bancaria,
siguiendo las indicaciones del socio, ofrece productos o soluciones
personalizados para esa empresa o realiza acciones de promoción
específicas, etc. Por su parte, el socio recibe un porcentaje de los
beneficios que obtiene la entidad.
Otra forma de actuar es mediante las denominadas redes de agentes, es decir, personas que, mediante un acuerdo con la entidad, actúan como agentes comerciales de ésta. Reciben el apoyo de la entidad en cuanto a formación, material de promoción, asesoramiento, etc y además, participan en los beneficios. El propio Bankinter utiliza, por ejemplo, este mecanismo. Un caso similar, quizá llevado hasta sus últimas consecuencias, es el de Banco Madrid que busca personas de peso y prestigio que actúan como agentes, banqueros privados independientes en la jerga de Banco Madrid. La entidad, aparte de lo ya visto en el caso redes de agentes, les proporciona incuso en espacio físico, la oficina (que denomina ‘investment center’), para desarrollar sus actividades actuando, por tanto, de una forma bastante similar al de una franquicia. Banca para no residentes Un tipo de Banca de nicho es la banca para no residentes. Es importante distinguirla de la banca para inmigrantes, aunque presenten algún elemento similar. 
La banca para no residentes está dirigida a personas extranjeras
pero bien establecidas que tienen en nuestro país una segunda
residencia o que, por algún motivo, realizan largas estancias en
España.
Este colectivo presenta algunas necesidades específicas no bien cubiertas por una entidad tradicional. Así, es preciso vencer las barreras idiomáticas, así como la alta demanda de asesoramiento y orientación o de productos específicos. Un caso de este tipo de banca es el de Solbank, del grupo Banco de Sabadell, que se define como un banco español para extranjeros. Ofrece oficinas de tipo multicanal y, sobre todo, multilíngüe, con personal joven y políglota. Se buscan localizaciones donde existan núcleos de población de estas características como pueden ser las zonas costeras del sur de España. Además, establecen en los países de origen redes de agentes y acuerdos con bancos no presentes en España, como medio de captación de clientes. En su operativa se potencian las ventas cruzadas de productos como seguros, consultas médicas, etc. Se ofrecen servicios, asimismo, de asesoramiento en tributación o compra de vivienda. Banca para inmigrantes El fenómeno del ‘boom’ de la inmigración ha provocado que se precisen de soluciones específicas para este tipo de colectivos. Se trata de personas con un poder adquisitivo inicialmente bajo y con necesidades muy específicas pero que, poco a poco, se va integrando, mejorando su situación económica y cambiando de necesidades. BBVA distingue tres fases diferentes con necesidades diferentes. 
En una primera fase, inmigración, presentan necesidades de
tramitación de documentos, empleo, asesoramiento jurídico, vivienda,
usualmente compartida, etc. En la segunda fase, estabilización, se
consolida el empleo, comienza a demandar créditos para el consumo,
alquiler de vivienda y envío de remesas a sus países de origen. En
la última fase, integración, se asemejan bastante al público
general.
En el caso de BBVA, ofrece soluciones diferentes para según las fases de integración. Así, BBVA ha lanzado las oficinas ‘Dinero express’ orientadas de forma específica al colectivo de inmigrantes y que hace un papel intermedio entre el realizado por locutorios y remesadoras y el correspondiente a una entidad financiera tradicional. En estas oficinas se ofrecen, además, servicios como bolsa de trabajo, viajes de bajo coste, asesoramiento jurídico, etc y, en cuanto a ‘lay-out’ se evita el uso de la ventanillas. También se han desarrollado las denominadas oficinas dúo, en que conviven una oficina normal con una de ‘Dinero express’ pero separando espacios y horarios. En las últimas etapas de la integración ya se atiende al inmigrante mediante las oficinas tradicionales. Conclusiones El modelo de oficina bancaria está en pleno proceso de revisión buscado formas de rentabilizarla, de aumentar su eficacia comercial y de mejorar la experiencia del cliente. Algunos de estos nuevos modelos buscan espacios distendidos de relación con sus clientes y otros acercan la oficina bancaria a una tiende detallista. Además, surgen otras formas de hacer banca como las redes de agentes o colectivos que demandan un tratamiento específico como son los inmigrantes o no residentes. |
