Fundamentos de dirección de proyectos
Definición de proyecto
Es difícil definir exactamente lo que es un proyecto sin caer en un extremo en la prolijidad o, en el otro, en la ambigüedad.
Aunque la definición no es perfecta, podríamos definir proyecto como:
Un esfuerzo temporal para la creación de un resultado único.
Por ‘esfuerzo’ queremos decir una dedicación de recursos humanos y materiales y, por tanto, una inversión en tiempo y dinero, con un cierto objetivo.
Para que este esfuerzo sea un proyecto, debe exhibir dos elementos importantes: la temporalidad y el resultado único.
La temporalidad indica que es un esfuerzo acotado en el tiempo, es decir, que tiene un principio y un fin claramente definidos.
Un resultado único significa que la naturaleza del resultado no es repetitiva, sino singular.
Existen una enorme diversidad de proyectos y resultados. Un proyecto puede ser la construcción de un edificio y el resultado sería el edificio. O podemos
hablar de la generación de un documento, por ejemplo un informe, y el resultado sería el propio informe. Otros ejemplos de proyectos serían el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado, un desarrollo software o una transformación organizativa.
Un proyecto finaliza, normalmente, cuando se cumplen sus objetivos. Pero existen otras posibilidades excepcionales para la finalización de un proyecto como
son el que desaparezca la necesidad que lo originó o bien el que se decida, en el órgano pertinente, no continuar con el mismo.
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Proyecto versus Operaciones
Aunque la dirección de proyectos es una disciplina que, bastante correctamente, se incluye como un subconjunto de la dirección de operaciones, su naturaleza de
esfuerzo único hace que debamos establecer una separación conceptual respecto a las operaciones habituales que, por simplificar, denominaremos simplemente
Operaciones,
Las operaciones, las labores que dentro de la empresa se dedican a proporcionar o fabricar el producto o servicio que se ofrece a los clientes, son en general
de naturaleza repetitiva, es decir, se asignan una serie de recursos y se definen una serie de procedimientos y normativas y, con esos recursos y
procedimientos, se generan de forma más o menos continua unos resultados. Pensemos, por ejemplo, en una planta de fabricación de automóviles o en un
call center.
Si comparamos proyectos con operaciones entendidas en este sentido, vemos las siguientes diferencias:
- Esfuerzo: en el proyecto es temporal mientras que en las operaciones es permanente.
- Resultado: el de un proyecto es único mientras que el de las operaciones es repetitivo.
- Gestión: en el caso de proyectos se aplican técnicas de dirección de proyectos (cuyo modelo de buenas prácticas es el que ofrece PMI) mientras que
en el caso de operaciones se aplican técnicas de gestión de procesos y dirección de operaciones. Si nos circunscribimos al ámbito de las Tecnologías de
la Información, un modelo de buenas prácticas sería el que ofrece ITIL.
No obstante, los proyectos también están relacionados con las operaciones y así, por ejemplo, un proyecto puede ser la mejora de un proceso productivo o la
definición de producto a fabricar.
Programas y Porfolios
Cuando dentro de una misma organización existen muchos proyectos con una cierta relación éstos se pueden agrupar en lo que se han dado en llamar
Programas y Porfolios, ambos con sus propias técnicas de gestión.
Un programa agrupa proyectos que se pueden beneficiar de una dirección común. El foco en la dirección de programas se encuentra en gestionar las
interdependencias y en encontrar el enfoque óptimo de gestión.
Por el contrario, en un porfolio, los proyectos guardan escasa relación salvo por el hecho de que están orientados a la consecución de un mismo objetivo
estratégico. La dirección de porfolios se centra sobre todo en la priorización de recursos y en que los programas y proyectos que lo componen tengan unos
objetivos consistentes con la estrategia de la organización.
Aunque existen otras posibilidades, un porfolio se suele componer de programas y los programas se suelen componer de proyectos.
Contexto de un proyecto
Un proyecto no se desarrolla de forma aislada, por lo que su contexto, en forma de personas, normas y sistemas, es muy importante para su evolución y gestión. En concreto, existen tres tipos de elementos en el contexto del proyecto, a tener en cuenta:
- Los interesados (‘stakeholders’)
- Los factores ambientales
- Los activos de la organización
Los interesados son todas las personas o equipos que se ven afectados de un modo u otro por el proyecto y que están interesados en él, ya sea a favor o en
contra. Algunos ejemplos habituales de interesados son:
-
Equipo de proyecto
- Sponsor
- Director del proyecto
- Equipo de gestión del proyecto
- Otros miembros del equipo de proyecto
-
Otros equipos relacionados con el proyecto
- Director de porfolio
- Director de programa
- Oficina de gestión de proyectos
-
Otras organizaciones
- Clientes o usuarios
- Gerentes funcionales
- Gerentes de operaciones
- Proveedores o partners
Los factores ambientales (‘enterprise enviromental factors’), un concepto muy propio de PMI, es un conjunto de elementos tangibles e intangibles que rodean al proyecto e influyen en su éxito. Más claro que por la definición, algo ambigua, se entiende mencionando los más habituales:
- Cultura de la organización
- Normas de la industria en que se mueve el proyecto o normativas gubernamentales
- Infraestructura
- Recursos humanos existentes
- Condiciones del mercado
- Tolerancia al riesgo de los interesados
- Clima político
- etc
Los activos de la organización (‘organizacional assets’), otro concepto muy propio de PMI, son activos, típicamente en forma de procedimientos o sistemas, que posee la organización que ejecuta el proyecto y que en general pueden influir favorablemente en su éxito. Los más habituales:
-
Procesos y procedimientos
- Procesos estándar
- Instrucciones evaluación de propuestas y desempeño
- Plantillas de documentos
- Procedimientos de control financiero
- Procedimientos de control de cambios
- Procedimientos de control de riesgos
- Políticas de priorización de trabajos
- etc
-
Base de conocimiento:
- Mediciones de procesos
- Archivos de proyectos anteriores
- Lecciones aprendidas en proyectos anteriores
- Problemas y defectos con soluciones conocidas
- Estadísticas financieras (horas, costes, presupuestos, etc) procedentes de proyectos anteriores
La dirección de proyectos
La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para conseguir los objetivos de los proyectos.
Entre las tareas habituales que se dan en la dirección de proyectos se encuentran el recopilar los requisitos, identificar a los stakeholders y, durante
toda la ejecución del proyecto, tomar las decisiones manteniendo el adecuado y difícil equilibrio entre el alcance, los plazos, los costes, los recursos,
la calidad y el riesgo.
El director de proyecto es la persona que se asigna como responsable de la consecución de los objetivos del proyecto. La función del director de proyecto
es compleja y de una vital importancia. Los directores de proyecto deben reunir conocimientos (más de gestión que técnicos), gran desempeño y unas notables
habilidades de liderazgo.
En ciertas organizaciones, y de forma complementaria a los directores de proyecto, existe lo que se denomina una
oficina de dirección de proyectos con responsabilidad en la dirección centralizada y coordinada de proyectos.
La oficina de dirección de proyectos, cuando existe, se encarga de la identificación y desarrollo de metodologías, mejores prácticas y normas de gestión
de proyectos así como de definir y diseminar normativas, políticas, procedimientos y plantillas tanto para la ejecución de proyectos como para la vigilancia
del cumplimiento de objetivos. Además, se encarga de la capacitación de los equipos humanos, de la gestión y supervisión de los recursos compartidos y de
coordinar la comunicación entre proyectos.
Ciclo de vida de proyectos
Los proyectos presentan un ciclo de vida general aunque con particularidades según el proyecto y, sobre todo, el área de aplicación. En el modelo del
PMI, las actividades de dirección de proyectos se agrupan en procesos y estos, a su vez, en grupos de procesos.
En el modelo de PMI existen cinco grupos de procesos de los cuales, si exceptuamos el grupo denominado
‘Monitoring and controlling’, los otros cuatro nos identifican, en cierto sentido, un ciclo de vida genérico. El resto de grupos de procesos que nos
proporcionan ese ciclo de vida genérico son:
- Initiating: que consiste, básicamente, en autorizar el inicio del proyecto, designar un director de proyecto y proporcionarle la información mínima
necesaria para que pueda comenzar en el proyecto. El documento de salida más relevante, según el modelo de PMI es el acta de constitución
del proyecto (‘project charter’) que define las características esenciales del proyecto y, sobre todo, supone una autorización formal para su inicio.
- Planning: en el que se definen y planifican todos los aspectos del proyecto y de su gestión (alcance, plazos, costes, recursos, etc). El resultado final más
relevante en el plan para la gestión del proyecto (‘Project management plan’).
- Executing: que consiste en gestionar la ejecución del proyecto propiamente dicha, alcanzando los objetivos marcados. La salida más relevante son los
entregables comprometidos (’accepted deliverables’).
- Closing: en que se formaliza el cierre del proyecto y se recogen y registran todo tipo de experiencias y lecciones aprendidas. Como consecuencia,
se actualizan los activos de la organización y se archivan los documentos del proyecto.
Para una adecuada gestión del proyecto y especialmente de los riesgos y cambios, conviene conocer la evolución típica de algunas variables a lo largo de
este ciclo de vida. Así, y tal y como se recoge en la figura:
- El coste y esfuerzo dedicado al proyecto típicamente sigue una línea ascendente durante los pasos de Inicio y Planificación, alcanza su máximo en
el paso de Ejecución y disminuye rápidamente en el Cierre.
- La incertidumbre y la influencia de los stakeholders, por su parte, es máxima en el Inicio y va disminuyendo hasta desaparecer en el Cierre.
- Por el contrario, el coste de los cambios es mínimo en el Inicio y crece a medida que avanzamos en el proyecto siendo máximo en el Cierre.
A los grupos de proceso podría también denominárseles fases, sin embargo, en la nomenclatura de PMI la palabra fase se reserva para una idea
algo diferente. Una fase sería una división dentro del proyecto en bloques en donde se necesita control adicional para gestionar la conclusión de
algún entregable relevante. Es decir, cuando el proyecto es muy grande, éste se subdivide en partes, lo que denominamos fases, cada una con sus entregables.
Procesos de dirección de proyectos
A la hora de estudiar dinámicas y proponer técnicas y buenas prácticas, la disciplina de dirección de proyectos se estructura en procesos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.
Para todo proceso existen unas entradas o ‘inputs’ y unas salidas, resultados, o ‘outputs’ y los diferentes procesos se enlazan
entre sí mediante sus outputs, que constituyen inputs para otros procesos.
Cuando hablamos de dirección de proyectos puede ser conveniente, y así lo hace el modelo PMI, distinguir entre los procesos de dirección de proyectos
propiamente dichos, que constituyen una disciplina general alejada de tecnologías o ámbitos de aplicación concretos, y los procesos orientados al
producto que sí son procesos especializados y con una gran componente técnica o sectorial. En dirección de proyectos nos centramos, evidentemente, en los
primeros.
Ya hemos visto que en el modelo PMI, los procesos de dirección de proyectos se encuadran en cinco grandes grupos:
‘Initiating’, ‘Planning’, ‘Executing’, ‘Monitoring & controlling’ y ‘Closing’. En estos grupos se estructuran los
42 procesos que, en el modelo actual, PMI reconoce.
A su vez, un proyecto es como un gran proceso con unas fronteras y unas entradas y salidas. El proyecto es lanzado por un sponsor quien proporciona
los primeros inputs. El proyecto se desarrolla ejecutando los procesos hasta producir unos resultados que, básicamente, son los entregables que se
dan al usuario final y los registros del proyecto que se quedan como activos de la organización.
Modelo PMI. Áreas de conocimiento
En el modelo de PMI, el conjunto de conocimientos técnicas y procesos de dirección de proyectos, se agrupan en 9
áreas de conocimiento, las nueve áreas que todo director de proyecto debe entender y dominar. Las nueve áreas son:
- Integration (integración): el área quizá de más difícil definición pero que mejor se corresponde con la función del director de proyecto puesto
que recoge las funciones de coordinación de todas las actividades de principio a fin.
- Scope (alcance): definición, monitorización y control del alcance del proyecto, es decir de aquello que se debe hacer en el mismo. Incluye recogida
de requisitos, definición de alcance, descomposición en paquetes de trabajo, etc
- Time (tiempo): que se relaciona fundamentalmente con la planificación del proyecto.
- Cost (coste): determinación de presupuestos y control de costes.
- Quality (calidad): planificación y aseguramiento de la calidad
- Human resources (recursos humanos): selección y adquisición de recursos para el proyecto así como desarrollo y gestión de los mismos incluyendo la gestión
de conflictos.
- Communications (comunicación): comunicación dentro del equipo de proyecto, distribución de información, gestión de las expectativas de
los ‘stakeholders’ etc
- Risk (gestión de riesgos): gestión de riesgos incluyendo la identificación, plan de mitigación de riesgos y aprovechamiento de oportunidades, etc.
- Procurements (adquisiciones): proceso de compras y selección de proveedores.
La unión de los grupos de proceso con las áreas de conocimiento configura un modelo matricial, tal y como se detalla en la figura.
En este esquema matricial, los 42 procesos de dirección de proyectos que define PMI se organizan según se muestra en la siguiente tabla:
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Initiating |
Planning |
Executing |
Monitoring & Controlling |
Closing |
| Integration management |
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- Develop project management plan
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- Direct and manage project execution
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- Monitor & control project work
- Perform integrated change control
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| Scope management |
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- Collect requirements
- Define scope
- Create WBS
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- Verify scope
- Control scope
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| Time management |
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- Define activities
- Sequence activities
- Estimate activity resources
- Estimate activity durations
- Develop schedule
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| Cost management |
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- Estimate costs
- Determine budget
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| Quality management |
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- Perform quality assurance
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| Human resource management |
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- Develop human resource plan
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- Acquire project team
- Develop project team
- Manage project team
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| Communications management |
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- Distribute information
- Manage stakeholders espectations
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| Risk management |
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- Plan risk management
- Identify risks
- Perform qualitative risk analysis
- Perform quantitative risk analysis
- Plan risk responses
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- Monitor and control risks
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| Procurement management |
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Anexo: el PMI y la certificación PMP
El PMI (Project Management Institute) es una organización profesional sin ánimo de lucro cuyo objetivo es el desarrollo de la profesión de dirección de proyectos. En el momento de escribir este documento tiene presencia en más de 185 países.
Entre los resultados que produce el PMI se encuentran los tres siguientes:
- Edición del PMBOK (Project Management Book of Knowledge): documento que contiene tanto un vocabulario común como unas buenas prácticas y un marco de
referencia en la disciplina de dirección de proyectos. En el momento de escribir este documento, se encuentra en su cuarta versión, generada en 2008.
- Edición del Code Of Ethics: código deontológico para la profesión de dirección de proyectos.
- Emisión de certificados: formación y emisión de certificaciones de aptitud en dirección de proyectos, entre las más populares de las cuales se
encuentra la certificación PMP (Project Management Professional).
El proceso de certificación PMP es, de forma muy simplificada, como sigue:
-
El candidato debe, en primer lugar, ser considerado ‘elegible’, para lo cual debe acreditar tres cosas:
- Formación general (educación secundaria o universitaria)
- Experiencia en dirección de proyectos
- Formación específica en dirección de proyectos
-
Si es elegible, debe aprobar un examen que consta de 200 preguntas de tipo test
-
Superados los dos puntos anteriores, se obtiene la certificación. Ésta tiene una validez de 3 años. Para renovar la certificación, en el periodo
de esos 3 años se deben acreditar 60 PDU (Professional Development Units) que se pueden obtener de muy diversas formas como
- Asistir o impartir formación sobre dirección de proyectos
- Asistir a actos del PMI
- Realizar publicaciones sobre dirección de proyectos
- Participar en actividades de dirección de proyectos patrocinadas por el PMI
- etc
Referencias
[1] “A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE)— Fourth Edition”. Project Management Institute. ISBN 978-1-933890-72-2.
[2] “PMP EXAM PREP”.
Rita Mulcahy. RMC Publications. ISBN: 978-1-932375-18-5.
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